今天有想写点什么的冲动！要不就写满堂红！我认可的很多地方！

    说起认可的地方，我觉得应该是从我到老家服装厂操作最能体现！在操作中，很多地方我都采用了满堂红的理念，要举的例子也很多！今天，我就从成本上做管理来说吧！

    刚到工厂，我就意识到，工厂很多地方存在明显的不合理！我做了第一件事情，就是核算成本，计算一天的开支---1.5万/天，换句话说，如果一天的产出少于1.5万，那就是亏本，结果，我算了下产量，发现----亏本！接下来，我就分析，哪些地方能节省成本，零零碎碎总结了一些可以截流的地方，发现，人员成本的浪费是最突出的！表现最明显的是：后勤和前线的比例，当时达到1：2。也就是说，当时工厂200个员工，其中缝润车间130个，其余裁剪，后道、技术、质量等包括前线管理人员都算作后勤，共计70人！也就是说，如果这70个人没有推动前线产量的话，很直接的就是工厂白白地在浪费工资！当时，我考虑的第一个反映就是：在目前工产管理能力有限，无法最大限度的发挥各自岗位职能的基础上，最直接，最有效的方法就是：第一，先裁掉一部分人；第二，最大限度的将人员推到前线！我记得，一开始，大家都很怕我，感觉我很残忍，因为以前主管级别是可以不用上缝润机的，技术和质量人员也不用上的，但我却偏偏都把他们赶上去了，都去踩缝纫机，我当时的第一个概念就是：先把工资赚出来！其实，当时，我表弟很担心，会不会因为这样的举动影响到运作！后来验证了，其实，就象我开始说的，在没有办法最短时间内发挥各个岗位最大职能的时候，直接产出，同样是降低成本的最有效的方法！3个月，车间的历史最高人均台产从42件/人直接冲到了58件/人，而且，质量反而比以前更好！由于采取部门互动，部门间的沟通比以前更频繁，合作也更多，当然，在做大动作的时候，也做了很多配套的举措，包括加奖金啦，做比赛啦，做培训了，加职级啦，运用5s理论改善工作环境啦等等等等，反正，能让我大脑充分运作的，我都用上了，其中很多很多运用了满堂红的理论，当然，也有很多地方做了改善！最主要就是：从成本上抓管理，所有的管理都从成本出发！做得最好的，也就是最大限度的减少人员的怠工！其实，这个理念是从满堂红的主管跑数上面想到的，我所理解的这样的做法的目的是：先把工资赚出来。至于其他所能起的作用，在我看来并不重要！而做为一个管理人员，在将自己工资赚出来的同时，作好自己的管理工作，也就是一项本职工作，如果能将这两项工作做得很好的人员，一定会有好的出路！

其实，这让我想到，一家中介公司，总结下来，可能光看成本，抛开后勤的费用，前线未必是亏本的！那么，在市场不好，开源有限的情况下，一定要关注如何最大限度的提高后勤产出，让后勤人员将自己的工资赚出来！每个部门都有自己的核心职能，这些职能也一定与前线有最大的关系！最大限度的抓这些职能工作，并要求一定有所显著效果，那么这样的效果必定是帮助前线业绩或有关业绩推动的事情的提高，那么，这就是后勤的作用，也是它存在理由，其他的职能也就不重要了！这样个性也会很鲜明，目标更明确！

公式：10-9=1；1为利润，如果要将1变成2，20-18=2或10-8=2，我觉得有时后者更简单更直接！

总结，其实，每个部门都有这样的功能，而且，作好这些功能，成本一定会更低，利润一定会更高！

（乱说说——————）